Kao što ste se uverili, u komunikaciji sa drugim ljudima, temelji vašeg uspeha u poslovnom svetu- elemenat kriticizma i feedback-a datog učinka su apsolutno esencijalni. Vaša sposobnost da savladate umetnost davanja konstruktivnog feedback-a ljudima, tako da se oni posle toga osećaju bolje, i da se osećaju jaki, može biti najvažnija i najmoćnija stvar koju radite, dok se penjete na skali uspeha kao menadžer i vođa u svom polju.
Dakle, početna tačka vašeg pristupa konstruktivnom kriticizmu je da o njemu razmišljate kao o feedback-u datog učinka. Svrha kriticizma je da se individui daju vredna uputstva i ideje koje on ili ona mogu iskoristiti, kako bi sledeći put delali bolje.
O feedback-u datog učinka možete takođe razmišljati i kao o jednoj formi treninga. Kada sam i sam bio mladi menadžer, bio sam konstantno frustriran zbog činjenice da me je moje osoblje stalno zapitkivalo i oko najsitnijih detalja, kako nešto da obave. Međutim onda sam imao otkriće. Shvatio sam da je treniranje ljudi koji su bili mlađi od mene, ili koji su podnosili svoje izveštaje meni, bio vitalni deo mog posla, takođe. Razlog zbog kojeg sam ja bio šef, je taj što sam ja već savladao te određene tehnike i metode. Sada je odgovornost bila na meni da ja naučim te ljude, i da ih istreniram da nauče te tehnike, kako bi se i oni mogli dalje uzdizati na skali uspeha.
Kada neko načini grešku u vašem poslu, ili u ličnom životu, pravo je vreme da zažmurite i izbrojite do deset, i da automatski donesete odluku da je to jednostavna prilika za vas, da pomognete toj osobi kako bi ona delala bolje sledeći put. Nema potrebe da besnite niti da se svetite toj osobi koja je načinila grešku.
A evo ga još jedan savet. Skoro svi rade najbolje što mogu. Dobra početna tačka za vas, je da predpostavite da svi oko vas zaista imaju najbolje namere. Predpostavite kako oni rade na osnovu najbolje informacije koju imaju, i da svoje talente i veštine koriste najbolje što trenutno mogu. Predpostavite, da je svaka greška koja je napravljena bila posledica loše komunikacije, nerazumevanja instrukcija, i zadatih očekivanja.
Ponekad mi u kancelariju dođe neko, da se žali u vezi lošeg učinka nekog podređenog. Ja ih potom potpuno smireno upitam da li je podređenom sve temeljno objašnjeno, da li je temeljno istreniran i nadgledan u svom učinku oblasti koju radi. U većini slučajeva moji menadžeri me pogledaju pomalo postiđeno, a zatim odu.
Zaista je blesavo od menadžera da očekuje da radnici rade dobar posao, ako predhodno nisu bili temeljno istrenirani i upućeni u suštinu posla koji im je dat da urade. Niko ne može da nauči osmozom, niti tako što će probati pa onda shvatiti dal’ je u redu. Ljudima je potreban sjajan, besprekoran trening, nadgledanje, i izvanredno podučavanje, ako će da delaju najbolje što mogu. Niko nikad ne počinje sa jadnim učinkom. Ako radnici imaju siromašni učinak, to je skoro uvek odgovornost menadžmenta zbog neadekvatnog treninga i nedovoljnih instrukcija, ili pak, zato što su radnicima udelili odgovornosti koje daleko prevazilaze njihove sposobnosti u startu.
Kada hoćete osobi da date konstruktivni kriticizam, postoji serija mentalnih tehnika koje možete iskoristiti da bi ceo poduhvat bio što efektivniji, i da bi osoba posle razgovora imala još višlje samopouzdanje, i osećanje samopoštovanja, nego pre razgovora.
Prva i najvažnija mentalna tehnika je da se u potpunosti koncentrišete na budućnost, ne na prošlost. Prošlost je neosporno negativna. Ništa se u vezi nje ne može učiniti, tako da konstantno preturanje po prošlosti, i podsećanje osobe da je učinila slab posao, samo čini da se ona oseća loše u vezi sebe. Na neki način, osoba se oseća kao da je u klopci, i oseća bes, jer je prošlost kao prosuto mleko, ne može se nadomestiti.
Međutim, kada ohrabrite osobu da razmišlja o budućnosti, i o tome šta se sve može učiniti kada sledeća slična situacija dođe na red, vaš razgovor postaje zapanjujuće pozitivan i konstruktivan. Osoba sa kojom pričate se takođe oseća srećnije i pozitivnije. Budućnost je beskrajno mnogo optimističnija, i kreativnija, dok je prošlost negativna i nepromenljiva.
Kada moje dete, ili moje osoblje napravi grešku, ja ih ohrabrim da to otvoreno priznaju i kažu. A zatim ih upitam: ‘ Šta se zaista dogodilo?’
Nema ništa loše u tome da se pogreši. Međutim, činiti jednu te istu grešku ponovo i ponovo, samo zato što je niste izanalizirali da biste saznali šta se zaista desilo, je jednostavno neoprostivo. Ja ohrabrujem druge ljude da rekapituliraju situaciju koja je bila kobna za njih i da je analiziraju do detalja, temeljno. Šta se zaista desilo? Kako se sve to zaista desilo? Kada? Ko je sve bio uključen u to? Zbog čega se desilo? I tako dalje.
A onda pitam najvažniji deo od svega: ‘ Šta ste naučili iz ovoga? Šta ćete učiniti sledeći put?’
Drugi način kako da posmatrate kriticizam, je taj da se skoncentrišete više na rešenje nego na problem. Fokusiranje na problem je rastuće negativno, dok je fokus na pozitivne aspekte rastuće pozitivno. Kada ohrabrite i naterate ljude da razmišljaju i govore o rešenju, vi podižete njihovo samopouzdanje i činite da oni razmišljaju kreativno i optimistično.
Pozitivni ljudi misle o budućnosti, i misle o rešenjima. Negativni ljudi su fokusirani na prošlost, i na to ko je kriv. Koji ste od ovo dvoje vi?
Kada osoba načini grešku, obavezno budite sigurni da ne kritikujete osobu, već njen loš učinak. Pričajte o poslu kao o nečemu neutralnom, kao o knjizi koja stoji na stolu između vas. Umesto da kažete: ‘ Napravila si grešku.’, možete reći: ‘ Ovaj posao nije obavljen onako kako smo to očekivali.’
Pričajte o poslu u trećem licu. Pričajte o tome kako se on može poboljšati. Pričajte o tome šta se zapravo očekuje od rada na toj određenoj poziciji posla, i budite precizni kada pričate, u kojim oblastima se posao ne obavlja kako treba. Kada razgovarate o poboljšanju učinka sa detetom, ili zaposlenim, pričajte šta je to što će ta osoba učiniti u budućnosti. Kako će se onda njen učinak promeniti, i koliko. Kako će se taj boljitak izmeriti. Kakav ćete imati rok za merenje tog boljitka, da li se učinak te osobe zaista poboljšao i koliko. Zadržite fokus razgovora na ono prema čemu idete, i onome što će biti učinjeno nakon tog sastanka.
Na kraju svake sesije o poboljšanju učinka, treba da ponovo potvrdite svoje poverenje u tu osobu. Treba da kažete nešto poput ovoga: ‘Znam da ti možeš da radiš sjajan posao. Imam potpunu veru u tebe. Ako imaš bilo kakva pitanja koja te brinu, i ako postoji bilo koji način na koji ti ja mogu pomoći, slobodno me pitaj.’
Kada konsultujete i podučavate ljude kako bi poboljšali njihov učinak, u prodaji, ili bilo kojoj drugoj oblasti u poslu, postoji specifična tehnika koju možete iskoristiti. Ovu tehniku koriste najbolji menadžeri kako bi proizveli najvišlji mogući učinak i najuspešnije zaposlene.
Prvo, samo posmatrajte osobu kako radi svoj posao. Ako ste menadžer prodaje, slušajte na sastancima prodaje na kojima osoba obavlja prodaju, pažljivo ih slušajte dok sedite u tišini. Oduprite se iskušenju da je prekinete i umešate se. Ako se mušterija okrene prema vama i postavi vama pitanja, vi nežno preusmerite ta pitanja natrag na prodavca, i ostanite tihi koliko god možete.
Nakon susreta sa mušterijom, kada izađete napolje, jednostavno pitajte prodavca kakav je bio njihov utisak sa sastanka. U tom trenutku, prodavac je veoma osetljiv na kriticizam, ali ako ga pitate kakvo je njegovo mišljenje o sastanku, on će vam ko’ iz topa dati iskren odgovor.
U mom iskustvu, kada osobu pitate da vam da feedback o svom učinku , ona će biti strožija prema sebi nego što bi vi ikad bili. Štagod da osoba kaže o svom učinku, vi jednostavno klimajte glavom pažljivo, i osećajno. Ne poričite, niti potvrđujte.
Ako je osoba kritična u vezi svog učinka, pitajte:’ Kako biste to uradili sledeći put? Šta biste drugačije uradili da opet možete ponoviti ovaj sastanak prodaje?’ Ohrabrite osobu da razmišlja o budućnosti, i onome što će uraditi sledeći put.
I onda, tik pred sledeći sastanak prodaje, ili poslovnog sastanka u kompaniji, možete individui dati predlog za napredak. Više od jednog predloga za poboljšanje učinka će obično biti gore nego nijedan predlog. Zbog čega je ovako? Zato što ljudi ne mogu da upiju više uputstava za svoj lični učinak.
